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珍惜,我们所走过的每一步

http://www.dayoo.com http://www.dayoo.com 2009-05-12 17:52 来源: IT时代周刊 发表评论 (0)

  不知不觉中,华硕已经走过了20个年头。

  还记得当年,华硕从一个小小的、昏暗的冰果室开始起家。我和童子贤、徐世昌、谢伟琦、廖敏雄等人对技术充满狂热,满心希望能够以精深的技术闯出一番天地。当时,我们只是单纯地想创立一家小而美的公司,从来没有想到它会有今天这样的规模。

  1993年,我们面临第一个危机:人才严重流失,工程师几乎都跑光了。为了找人,当时我们一一打电话给台湾大学电机系的研究生和本科生询问就职意向,即使是那些读书不太认真的学生,我们当时也觉得没关系,因为我相信一个人只要资质好,就是可以培养的。后来,让我们感到骄傲的是,从理论基础出发,我们一代传一代,真的把人才培养起来了。

  紧接着的第二个挑战出现在1995年,英特尔宣布横扫主板市场,他们发布的计划代号为“一二三”:一年做一千万块主板,两千万颗芯片,三千万颗CPU。当时,业界都觉得台湾没有机会了,但结果却证明,我们并没有被击败。本着务实的精神,我们除了要求员工有深厚的理论基础外,还要求他们能应用理论做出品质最好,功能最强的产品,而且还要做到一流的速度与最节约的成本。当时,我们的技术实力让许多OEM客户感到十分惊讶,最终成功地开拓了这一市场。

  回想起来,我认为“专注”是华硕成功的关键。虽然我们也曾想过要做芯片,但后来想想,以做芯片的功力来做主板,是上驷对中驷。从生意的角度看,有时反而合乎游戏规则。经过这两次挑战,我们在主板市场接近了“狮王”的地位。

  华硕的第三个挑战是涉足笔记本电脑市场。

  早在1997年,华硕就开始布局笔记本电脑。我们认为,主板和笔记本都是电脑技术,没有什么了不起的。我们推出了性能非常可靠的笔记本产品,但质量很重,许多人说它就像坦克。这款电脑还上到太空七百多天,我们非常自豪能够做出如此坚若磐石的产品。但残酷的是,第一个月才卖出3台。这个教训也让我们的工程师们第一次意识到必须从用户的消费观念出发,才能做出具有吸引力的产品。为此,我请童子贤来负责这项事业,并且投下重兵研发。在他杰出的领导及全体同仁的努力下,华硕终于闯入全球品牌笔记本的前十强。

  我们曾经错误地认为自己在主板已经天下无敌,竞争者也公认我们的品质最好。但后来才发现,我们的市场份额其实正在一点一滴地被侵蚀。警觉到这个危机,华硕打出了“巨狮战略”,期望不仅要技术领先业界,更要扩大市场占有率,取得量的优势,成为“巨狮”。一段时期后,精实思维的贯彻终于化解了危机。

  一路走来,尽管我们遭遇过许多困难,但却没有一次比当前的挑战更大。

  几年来,公司同仁很努力地将业务做精做实,我看了也很感动。当我们的产品凭借创新与突破在CES和Cebit电脑展拿下很多奖项,令各界惊羡时,颇具讽刺味道的是,我们还因为管理不够精实而出现了成立以来的第一次亏损!

  诚如《哈利·波特》作者J.K.罗琳在哈佛大学的演讲中所谈——失败的益处,在顺境中要觉悟并不容易。因此我真心希望大家能够从这次挫折中吸取教训,彻底检讨,而不是拿金融海啸当借口。如果我们能够做得很扎实,我们就能应对任何变化。同样地,我也期望华硕的管理者肩负起更大的责任,将要紧与不要紧的事情处理妥当。此外,我们也要深入思考,为什么华硕的速度会比别人慢?为什么强调以人为本反而成了我们的缺点?

  唯有正视自己的缺点,彻底检讨,我们才有机会超越困难。

  欧洲管理大师佛瑞蒙德·马利克在《新时代的有效管理》一书中提到,管理只有五件事:目标、组织人与流程、作决策、人员的监督与人才的培养。管理要返璞归真,不必天花乱坠。希望我们的管理者好好练就这五项基本功,你们的功力如何,将对华硕未来的整体发展产生深远影响。

  华硕的愿景是,成为数字时代最受推崇的世界级领导企业。我们离这个愿景还有一段距离,但我仍期望这个愿景能早日实现,让华硕成为一个以人为本,有纪律,又能创新,且具有品质与文化的企业。

  施崇棠简介:1952年出生于台湾公务员家庭,毕业于台湾大学电机系。1979年,施崇棠与施振荣等七人一起创立宏碁,任宏碁个人计算机事业处总经理。1994年,42岁的施崇棠离开奋斗了15年的宏碁正式加盟华硕。现任华硕集团董事长。

  (文/施崇棠)

(编辑: editor)

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