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给电信业“沉重的翅膀”减负

http://www.dayoo.com http://www.dayoo.com 2009-05-16 02:52 来源: 21世纪经济报道 发表评论 (0)

对重组后的电信运营商而言,固网运营的冗员问题与结构性失衡正日益突出。毕竟,对于总共容纳了130万从业者的运营商来说,组织架构的建立、人员的到岗并不意味着内部关系已经理顺,如果不解决这些问题,未来的执行效率就会大打折扣。

以新联通为例,今年1月9日,原中国联通与原中国网通正式合并,35万网通员工成为新联通的一份子,再加上原联通的15万员工,新联通的人数达到了50万人,成为三家运营商中人员规模最庞大的公司。此外,新联通总部设置的机构数量也比中国电信多出一倍。

加上网通这只“沉重的翅膀”后,新联通的50万大军开始进入磨合期。除了人数众多外,原联通和网通的实力接近,也会进一步加大整合的阻力。相比之下,电信接手CDMA,移动兼并铁通,都是明显的强弱组合,于是人员调整也就无需“伤筋动骨”。

另一方面,虽然中国的电信市场潜力巨大,从业人员规模可观,但与国外先进的运营商相比,国内从业人员单体创造的价值仍然很低。要知道,如今电信业的新增用户速度正在减缓,于是如何提升员工的生产效率,就成了摆在面前的挑战。

“对营运商而言,人员的退出机制一直是个很头疼的问题。因为对他来说不能轻易把人员退出去,因为你还是属于经营效益比较好的,如果你都不能承担社会责任,那么其他(公司)更加没法养活这么多被退回到社会的人。”杨玲指出。换言之,不能退出,只能结构优化。

“从他们的角度来讲,他们很大的一个困难是,当我人不能退出的时候,我该怎么解决,所以他们更倾向于我怎么样把人放在一个更适合的岗位上去,不是退出,是优化。当你不行的时候,你不要做这个高岗,你退到一个相对低的岗位,你做你能够做的事情。然后让那些能够更强的人,到他适合的岗位上去,而且通过这种方式来做调整。”

优化的一种方式是按能力的匹配程度进行职位与职能的调整。比如员工在人力资源部门无法胜任工作,就可以把他调动到行政部门。当一类人可能不具备发展潜力时,企业只需把他放到合适的岗位就行。还有一种情况是,当一些员工刚开始时不适应某个岗位,公司会留有一定余地,即提供给他半年的培训或实习期,让他尽快地与这个职位匹配。

对于结构性失衡,杨玲认为可以通过“不同职业族群间共同的能力特点”来解决。“比如做IT技术支持的员工与做业务支撑系统的员工,其实都属于IT人员,只是有些人维护业务系统,有些人维护公司运作的系统。这两部分人员只要经过短期的培训就能互相转换。”此外,对于企业招聘的新人,只要是和通信专业相关的,都可以朝某个特定方向培养。

以中国移动为例,过去几年,移动快速建立了大量营业厅,随之而来的是针对个人客户的服务人员大量增加。不难发现,“当个人用户增速减小、产品上升至企业应用时,这部分客服人员对业务的提升作用就相当有限”,付权指出。于是,移动目前的规划是削减面向个人的客服人员数量,力图将其转型为企业客服人员。

可见,这种结构性调整带来的结果是,不仅让原本“冗余”员工找到合适的岗位,还尽可能地使其发挥最大的工作效率,实现了资源优化配置的效果。

(编辑: editor)

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